华声在线2月24日讯(通讯员 贾英)近期，麦当劳餐厅主推的“随心配1+1=12”，自2019年上市起便备受消费者的欢迎，红白区各选1款产品，统统只要12元。搭配组合除固定经典美味外，还会限时上新，以超值的价格给消费者更多选择。
当餐饮业遭受重创，麦当劳为什么仍然坚持给予消费者一份可持续的优惠大礼?
“麦当劳利用强大供应链和营运体系，打造可持续的真心超值平台。”麦当劳中国首席执行官张家茵表示。麦当劳之所以能够提供如此巨大的优惠策略，需要从它供应链末端溯源。
事实上，一个鲜为人知数据是麦当劳多年来涨价幅度均低于CPI。2019年，麦当劳在中国市场的价格涨幅1.7%，而当年中国的CPI为2.9%。麦当劳之所以能够如此，首先是这家餐饮巨头的供应链本土化策略。
《经济学人》在2019年就开始探讨“去全球化” (deglobalization)议题，而在疫情之下，各国之间的旅行与进出口限制，让更多政府和企业开始重新思考其生产模式，并且考虑如何应对“去全球化”趋势。
但麦当劳则少了很多这方面的担忧。从1990年进入中国内地市场，麦当劳就已经开始摸索并且建立起自己的本土供应链。麦当劳在中国拥有包括首农集团、三元食品、圣农集团、光明乳业、凤祥食品在内的国有和民营企业作为其供应商。目前，麦当劳中国超过95%的食品在本土生产和加工。
这能够给消费者提供最为新鲜的食材与产品，也能够让麦当劳在中国内地市场逐渐打牢地基，并且与供应商一同成长。农户通过与麦当劳的合作，更容易获得贷款投资农机，节省成本，提高产量。同时，麦当劳的采购量和价格稳定，帮助农民抵御市场风险，获得稳定收入。
根植于本土，麦当劳建立起了一个颇为成熟的供应链体系。除了上述本土企业之外，麦当劳的全球供应商都是行业“隐形冠军”，如面包供应商怡斯宝特与宾堡等。从2018年起，麦当劳就位列连续权威咨询机构高德纳Gartner“大师”级行列——只有在过去十年中七次以上获得总分前五的企业，才能获得“大师”的称号。
事实上，从麦当劳的故事之中，你会看到那些曾经被奉为经典的理论正被发挥出实实在在的商业价值。上世纪80年代初，美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书提出了“价值链”的概念，也是“供应链管理”理论的前身。“价值链“将企业分解为战略性相关的许多活动，基本活动包括供应链条、生产作业、物流等。这些价值链条相互联系，每个环节的价值可以流动并且作用于整个企业的整体发展。
在麦当劳，除了供应链的把控，你也能够看到生产作业与物流上的价值传递与成本控制。以土豆为例，在食材加工过程中，机械化削皮会造成土豆损耗，而麦当劳中国通过蒸汽脱皮和水切工艺则可以减少损耗，每年至少可节省5000吨土豆原料;土豆皮去除水分后可作堆肥处理，薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气，为工厂生产提供清洁能源。
而在物流管理上，麦当劳在一些地区将面包厂、肉类加工厂相应的配送中心相连，省去装载、运输过程。此外，麦当劳还优化了从产地到餐厅的整个物流配送环节，减少了诸多没有必要的包装与运输过程，不仅仅能够缩短食材配送的周期，增加餐饮运作的周转率，保证食材新鲜，更能够进一步控制运输成本。毋庸置疑，正是这般强大的供应链及营运体系，才能让麦当劳可持续地提供真心超值。
责编：赖泳源
来源：华声在线
